積極向上的工作環境，需要自強自立的員工。行為科學認為，激勵可以激發人的動機，使其內心渴求成功，產生推動人朝著期望目標不斷努力的內在動力，不過在實施激勵之前，企業應該清楚，通過激勵應該想達到什麼目標。
目標明確以後，企業就可以：
1. 為員工提供一份挑戰性的工作。按部就班的工作最能消磨鬥志，公司想要員工有振奮表現，必須是工作富於挑戰。
接下來便是：
2. 確保員工得到相應的工具，以便把工作做到最好。擁有本行業最先進的工具，員工便會自豪地誇耀自己的工作，這誇耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。
在項目、任務的實施的整個過場中，企業應當：
3 . 為員工出色完成工作提供資訊。這些資訊包括公司的整體目標及任務，需要專門部門完成的工作及員工個人必須看重解決具體問題。
做實際工作的員工是這項工作的專家，所以，企業必須：
4. 聽取員工的意見，邀請他們參與制訂與其工作相關的決策，並與之坦誠交流。如果把這種坦誠交流和雙方資訊共用變成經營過程中不可缺少的一部分，激勵作用就更明顯了。
因為公司應當：
5. 建立便於各方面交流的問題、訴說關心的事，或者獲得問題答覆。有人做過一項調查，讓 1500 名員工身處不同工作環境，以求找出有效的激勵因素。
研究表明，最有效的因素之一就是：
6. 當員工完成工作時，當面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。
如果不能親自表示祝賀，經理應該：
7. 寫張便條，讚揚員工的良好表現。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
公司的表彰能加速激發員工渴求成功的欲望，經理應該：
8. 當眾表揚員工。這就等於告訴他，他的業績值得所有人關注和贊許。
如今，許多公司視團隊協作為生命，因此，表彰時不要忘了團隊成員應當：
9. 開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
經理要：
10. 經常與手下員工保持聯繫。學者格拉曼認為：跟你閒聊，我投入的是最寶貴的資產：時間，這表明我很關心你的工作。
此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環境，不防把一下措施融合起來，善加利用。
首先是：
11. 瞭解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
如今，人們越來越多地談到按工作表現管理員工，但真正做到：
12. 以業績為標準提拔員工仍然可稱得上一項變革。憑資歷提拔的司太多，這種方法不但不能鼓勵員工爭創佳績，反而會養成他們坐等觀望的態度。
談到工作業績，公司應該：
13. 制訂一整套內部提拔員工的標準。員工的事業上有很多想做並能夠做的事，公司到底給他們提供了多少機會實現這些目標？最終員工會根據公司提供的這些機會來衡量公司對他們的投入。
許多人認為，工作既是謀生的手段，也是與人交往的機會，公司如果：
14. 洋溢社區般的氣息。就說明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結構。背後捅刀子，窩裡鬥、士氣低落會使最有成功欲的人也變得死氣沉沉。
當今許多文學作品貶低金錢的意義，但金錢的激勵作用還是不可忽視的。
要想使金錢發揮最大作用：
15. 員工的薪水必須具有競爭性。記要依據員工的實際貢獻來確定其報酬。
上面這些方法其實並沒有什麼創新，所謂激勵員工，說白了就是尊重員工，這也是當今已近精疲力竭、麻木不仁的員工所需要的。
如何提拔有問題的員工
一般地，有問題的員工往往能力也比較強，愛出風頭，不容易被接受。俗話說：槍打出頭鳥，就是這個道理。作為一名企業的人事經理或者領導，要想提拔這樣的員工應該注意以下問題：
第一，要分析此員工的問題所在，是因為性格上的還是不會處理人際關係，還是品德上的等等綜合分析一下，如果他的毛病和問題是可以被融合的，如性格上的而不是人品上的，就應該作為提拔對象加以培養，如果問題是人品上的，就是再有能力的人也不宜提拔。
第二，如果打算提拔，也要堅持早期培養，中期提拔，後期扶持的原則，在同志們對他意見較大時，不宜馬上提拔，暫時緩和一下，與他談話，説明他分析缺點和不足，利於改進，在合適的時候再提拔。使用這樣的人要本著“用人不疑，疑人不用”的原則，儘量給他創造發展的空間和通道。在提拔時還要嚴格程式，做到公開公正，讓群眾認可他。提拔後，要給他提出要求，利於改進缺點和不足，發揮它的長處，為企業做出更大貢獻。 第三，如果不提拔，要找到合適的機會，與之交談，共同查找問題的所在和根源，幫助他樹立繼續做好工作的信心，而不致於心灰意冷。
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